MANAGEMENTUL CALITATII

Prezentarea pe tema: "MANAGEMENTUL CALITATII"— Transcriere de prezentare:

1 MANAGEMENTUL CALITATII
BINE ATI VENIT! MANAGEMENTUL CALITATII

2 CONTEXTUL ISO • Organizatia Internationala pentru Standardizare, cu sediul in Geneva, Elvetia, publica standarde inca din Organizatia si-a gasit menirea dupa al Doilea Razboi Mondial, atunci cand a aparut nevoia de a armoniza tehnologiile apartinand unor tari diferite. ISO s-a oferit sa armonizeze standardele din diferite tari si sa construiasca un cadru prin care tarilor sa li se poata asigura interoperabilitatea. ISO a propus o platforma prin care fiecare tara sa poata avea cate un loc un cadrul comitetelor tehnice insarcinate cu definirea liniilor directoare din diverse domenii.

3 Credibilitatea ISO De la inceput si pana acum, ISO a publicat peste standarde cu participarea celor 164 de membri ai sai. Tarile membre ISO reunesc 98 % din economia mondiala si reprezinta 97 % din populatia lumii care este afectata de aceste standarde. Tarile in curs de dezvoltare au primit invitatia ISO de a i se alatura si isi pot exprima propriile preferinte in privinta standardelor. Aceasta organizatie nonguvernamentala elaboreaza standarde la cererea diverselor ramuri industriale, carora nu le ofera legi, ci puncte de referinta. ISO se bazeaza pe deciziile guvernelor nationale daca aceste standarde vor deveni sau nu cerinte pe plan national.

4 CE ESTE UN SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII?
Sistem de management prin care se orienteaza si se controleaza o organizatie in ceea ce priveste calitatea Sistem de management = sistem prin care se stabilesc politica si obiectivele si prin care se realizeaza acele obiective (poate include sistem de management financiar, de mediu etc)

5 Principiile managementului calitatii

6 Ce este un principiu de management al calitatii?
Un PRINCIPIU DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII este o regulă sau o convingere cuprinzătoare şi fundamentală pentru conducerea şi funcţionarea unei organizaţii, în scopul îmbunătăţirii continue pe termen lung a performanţei, prin orientarea către clienţi, dar luând în considerare şi necesităţile tuturor celorlalte părţi interesate.

7 Care sunt cele 8 principii?
1 Orientarea catre client 2 Leadership 3 Implicarea personalului 4 Abordarea bazata pe proces 5 Abordarea sistemica 6 Imbunatatirea continua 7 Abordarea luarii deciziilor pe baza de fapte 8 Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii

8 1. Orientarea catre client (I)
Organizaţiile depind de clienţii lor şi, de aceea, ar trebui să înţeleagă necesităţile actuale şi viitoare ale clientului, să satisfacă cerinţele clientului şi să se străduiască să depăşească aşteptările acestuia. Ce obtinem prin aplicarea principiului: Eficacitate crescută în utilizarea resurselor organizaţiei pentru creşterea satisfacţiei clientului O loialitate mai mare a clienţilor care conduce la o reînnoire a relaţiilor de afaceri

9 1. Orientarea catre client (II)
Avantajele aplicarii principiului: Discernerea şi înţelegerea necesităţilor şi aşteptărilor clientului Asigurarea că obiectivele organizaţiei sunt corelate cu necesităţile şi aşteptările clientului Comunicarea necesităţilor şi aşteptărilor clientului în întreaga organizaţie Măsurarea satisfacţiei clientului şi întreprinderea de acţiuni pe baza rezultatelor Managementul metodic al relaţiilor cu clientul Asigurarea, în demersul vizând satisfacerea clientelei, a unei abordări echilibrate a necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor cu cele ale altor părţi interesate (în special, proprietarii, angajaţii, furnizorii, organismele financiare, colectivităţile locale şi societatea în ansamblul său}

10 2. Leadership-ul (I) Liderii stabilesc unitatea scopului şi a direcţiei organizaţiei. Ei ar trebui să creeze şi să menţină un mediu intern în care persoanele să se poată implica total în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Ce obtinem prin aplicarea principiului: Scopurile şi obiectivele organizaţiei sunt înţelese de personal şi îl motivează. Activităţile sunt evaluate, aliniate şi implementate într-un mod unificat. Defectele de comunicare între diferitele niveluri ale unei organizaţii sunt reduse la minimum.

11 2. Leadership-ul (II) Avantajele aplicarii principiului:
Luarea în considerare a necesităţilor tuturor părţilor interesate, în special, ale clienţilor, angajaţilor, furnizorilor, organismelor financiare, colectivităţilor locale şi ale societăţii în ansamblul său Stabilirea unei viziuni clare a viitorului organizaţiei Definirea unor obiective şi ţinte realizabile Crearea şi întreţinerea unor valori comune şi a unor modele de comportament bazate pe echitate şi etică la toate nivelurile organizaţiei Construirea încrederii şi eliminarea fricii Asigurarea personalului cu resursele şi formarea necesare şi cu libertatea de a acţiona într-un mod responsabil Suscitarea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiilor personalului.

12 3. Implicarea personalului (I)
Persoanele de pe toate nivelurile reprezintă esenţa unei organizaţii, iar implicarea lor totală permite utilizarea capacităţilor lor în beneficiul organizaţiei. Ce obtinem prin aplicarea principiului: Personal motivat, implicat şi angajat pentru organizaţie Inovare şi creativitate pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei Membrii personalului responsabili de performanţele individuale ale lor Personal preocupat de a participa şi de a contribui la îmbunătăţirea continuă

13 3. Implicarea personalului (II)
Avantajele aplicarii principiului: Personalul înţelege importanţa contribuţiei sale şi a rolului său în organizaţie. Personalul identifică ceea ce îi frânează performanţele. Personalul acceptă să fie responsabilizat şi să îşi asume partea sa de responsabilitate în rezolvarea problemelor. Personalul îşi evaluează performanţa în raport cu scopurile şi obiectivele individuale. Personalul caută în mod activ ocazii de a-şi spori competenţa, cunoştinţele şi experienţa. Personalul îşi împărtăşeşte în mod liber know-how-ul şi experienţa. Personalul dezbate în mod deschis probleme şi întrebări.

14 4. Abordarea bazata pe proces (I)
Un rezultat dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi resursele aferente sunt conduse ca un proces. O activitate care utilizeaza resurse, condusa astfel incat sa permita transformarea elementelor de intrare in elemente de iesire, poate fi considerata un PROCES Ce obtinem prin aplicarea principiului: Costuri şi durate ale ciclurilor reduse prin utilizarea eficace a resurselor Rezultate îmbunătăţite, coerente şi previzibile Concentrarea pe oportunităţile de îmbunătăţire şi clasificarea după ordinea de prioritate

15 4. Abordarea bazata pe proces (II)
Avanatejele aplicarii principiului: Definirea sistematică a activităţilor necesare pentru a obţine un rezultat dorit Stabilirea de responsabilităţi clare pentru managementul activităţilor cheie Analiza şi măsurarea potenţialului activităţilor cheie Identificarea interfeţelor activităţilor cheie cu şi între diferitele funcţii ale organizaţiei Concentrarea pe factorii care vor îmbunătăţi activităţile cheie ale organizaţiei, în special, resursele, metodele si echipamentele Evaluarea riscurilor, a consecinţelor şi a impacturilor activităţilor asupra clienţilor, furnizorilor şi a altor părţi interesate.

16 5. Abordarea sistemica (I)
Identificarea, întelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea şi eficienţa organizaţiei în realizarea obiectivelor sale. Ce obtinem prin aplicarea principiului: Integrarea şi alinierea proceselor care vor permite să fie îndeplinite cât mai bine rezultatele dorite Capacitatea de a concentra eforturile pe procesele cheie Conferirea către părţile interesate a încrederii în coerenţa, eficacitatea şi eficienţa organizaţiei

17 5. Abordarea sistemica (II)
Avantajele aplicarii principiului 5: Structurarea sistemului pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei în modul cel mai eficace şi eficient Întelegerea interdependenţei între procesele sistemului Abordări structurate cu armonizarea şi integrarea proceselor Asigurarea unei înţelegeri mai bune a rolurilor şi a responsabilităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor comune şi reducerea astfel a blocajelor interfuncţionale Înţelegerea posibilităţilor organizaţionale şi stabilirea constrângerilor legate de resurse înainte de a acţiona Fixarea şi definirea modului cum ar trebui să se efectueze anumite activităţi în cadrul unui sistem Îmbunătăţirea continuă a sistemului prin măsurări şi evaluări.

18 6. Imbunatatirea continua (I)
Îmbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale unei organizaţii ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizaţiei. Ce obtinem prin aplicarea principiului: Avantaj concurenţial datorită capacităţilor organizaţionale îmbunătăţite Alinierea activităţilor de îmbunătăţire la toate nivelurile în raport cu obiectivele strategice ale organizaţiei Flexibilitate şi viteză de reacţie fata de oportunităţi

19 6. Imbunatatirea continua (II)
Avantajele aplicarii principiului: Utilizarea unei abordări coerente cu ansamblul organizaţiei în vederea îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţiei Asigurarea formării personalului în metodele şi instrumentele de îmbunătăţire continuă Îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi sistemelor devine un obiectiv al fiecărei persoane din organizaţie Stabilirea de scopuri pentru a orienta îmbunătăţirea continuă şi de măsurări pentru a-i asigura urmărirea Recunoaşterea şi luarea la cunoştinţă a îmbunătăţirilor.

20 7. Abordarea luarii deciziilor pe baza de fapte (I)
Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor. Ce obtinem prin aplicarea principiului: Decizii bine informate Aptitudine mai bună de a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare prin referire la date faptice înregistrate Creşterea aptitudinii de a examina, de a pune în discuţie şi de a schimba opiniile şi deciziile.

21 7. Abordarea luarii deciziilor pe baza de fapte (II)
Avantajele aplicarii principiului: Garantarea că datele şi informaţiile sunt suficient de exacte şi de fiabile Asigurarea accesului la date a celor care au nevoie de ele Analizarea datelor şi informaţiilor cu ajutorul unor metode valabile Luarea de decizii şi întreprinderea de acţiuni bazate pe o analiză a faptelor, echilibrată prin experienţă şi intuiţie

22 8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii (I)
O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi iar o relaţie reciproc avantajoasă creşte capacitatea ambilor de a crea valoare. Ce obtinem prin aplicarea principiului: Aptitudine mărită de a crea valoare pentru cele două părţi. Flexibilitate şi viteză de reacţie faţă de evoluţia pieţei sau a necesităţilor şi aşteptărilor clientului Optimizarea costurilor şi a resurselor

23 8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii (II)
Avantajele aplicarii principiului: Stabilirea de relaţii care echilibrează câştigurile pe termen scurt şi de consideraţii pe termen lung Punerea în comun a câştigurilor şi a resurselor cu partenerii Identificarea şi alegerea furnizorilor cheie Comunicare clară şi deschisă Împărtăşirea informaţiilor şi a planurilor de viitor Stabilirea de activităţi comune de dezvoltare şi de îmbunătăţire Inspirarea, încurajarea şi recunoaşterea îmbunătăţirilor şi a realizărilor furnizorilor.

24 FAMILIA DE STANDARDE ISO 9000
Sisteme de management al calitatii Principii fundamentale si vocabular SR EN ISO 9000:2006 SR EN ISO 9001:2001 Sisteme de management al calitatii Cerinte Sisteme de management al calitatii Linii directoare pentru imbunatatirea performantei SR EN ISO 9004:2001

25 Abordarea bazata pe proces
O activitate care utilizeaza resurse, condusa astfel incat sa permita transformarea elementelor de intrare in elemente de iesire, poate fi considerata un PROCES Accentueaza importanta Intelegerii si satisfacerii cerintelor Considerarii procesele in functie de valoarea adaugata Obtinerii de rezultate de tip: performanta si eficacitate Imbunatatirii proceselor pe baza masurarilor obiective

26 SMC cerinte generale Identificarea proceselor
Determinarea succesiunii si interactiunii proceselor Determinarea criteriilor pentru operarea si controlul proceselor Asigurarea disponibilitatii resurselor si informatiilor necesare operarii proceselor Monitorizarea, masurarea si analizarea proceselor Implementarea actiunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate si continua imbunatatire MATRICEA PROCESELOR POLITICA IN DOMENIUL CALITATII OBIECTIVE IN DOMENIUL CALITATII

27 SMC cerinte referitoare la documentatie documentatiei depinde de:
Documentatia include: Manualul calitatii Declaratii documentate ale politicii si obiectivelor calitatii Proceduri documentate Documentatia necesara pentru planificarea, operarea si controlul proceselor Inregistrari Amploarea documentatiei depinde de: Marimea organizatiei si tipul activitatilor Complexitatea proceselor si interactiunea Competenta personalului

28 IERARHIA DOCUMENTELOR SMC

29 SMC responsabilitatea managementului
Angajament Orientare catre client Politica in domeniul calitatii Planificare SMC: stabilire obiective Responsabilitate, autoritate si comunicare : numire RMC, comunicare Analiza efectuata de management

30 SMC managementul resurselor
Asigurarea resurselor necesare Competenta, constientizare instruire resurse umane Infrastructura Mediu de lucru

31 SMC realizarea produsului
Planificare activitatilor Procese referitoare la relatia cu clientul: determinare cerintelor referitoare la produs, analiza, comunicarea cu clientul Proiectare si dezvoltare – dupa caz Aprovizionare Productie si furnizare de servicii Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare

32 SMC masurare, analiza si imbunatatire
Satisfactia clientului Audit intern Monitorizare si masurare procese si produse Analiza datelor Controlul produsului neconform Actiune corectiva Actiune preventiva Imbunatatire continua

33

34 De ce ar dori firmele sa certifice SMC?
Reduce costurile prin organizarea fluxului de procese si reducerea pierderilor Reducerea costurilor prin organizarea fluxului de documente si a comunicarii interne “pasaport” pentru export Imbunatateste relatia cu organismele guvernamentale si de stat Imbunatateste imaginea publica Motivarea angajatilor Angajamentul conducerii Cerinta autoritatilor nationale Cerinta clientilor

35 PRO certificare Imbunatateste relatia cu partenerii externi
Asigura oportunitati de marketing si comunicare Imbunatateste relatia cu comunitatea Recunoastere

36 Contra - certificare Lipsa personalului instruit
Costuri instruire, implementare, intretinere Nesiguranta privind confidentialitatea informatiilor Necunoasterea prevederilor legale Atitudinea “las-o asa ca merge asa”

37 Organism de certificare

38 Tipuri de organisme Organisme care certifica sisteme
Organisme care certifica produse Organisme care certifica laboratoare

39 De unde aflam ce organism se potriveste activitatilor noastre
se verifica domeniul pentru care este acreditat intern sau international se analizeaza optiunile cu consultantul se respecta cerintele unei autoritati se respecta cerintele unui/unor clienti

40 certificare: de sistem; de produs supraveghere
Ce sa aleg? pre-audit certificare: de sistem; de produs supraveghere

41 Ce obligatii am? sa respect termenele
sa instruiesc echipa de auditori cu normele de PM sa le asigur echipament de PM sa le pun la dispozitie documentele relevante pentru constatarea functionarii sistemului auditat

42 Ce drepturi am? sa imi fie respectat secretul documentelor
sa mi se faca observatii pertinente sa refuz echipa de audit sa contest neconformitatile

43 Ce obligatii are organismul de certificare
sa stabileasca o echipa de audit pe domeniu sa pastreze confidentialitatea sa stabileasca neconformitati sa transmita raportul de audit

44 EXCELENTA IN CALITATE Cateva concepte

45 CE ESTE CALITATEA Masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci (permanente) indeplineste cerintele

46 Conceptul de “Excelenta”
Excelenta inseamna sa fii un model pentru ceilalti, adica sa fii cel mai bun, pentru ca: esti orientat catre clienti aplici tehnici manageriale de virf obtii rezultate consistente

47 Principiile Excelenţei (1din 2):
Viziune clara: misiune politica strategie obiective Orientare catre clienti: cunoasterea necesitatilor explicite si latente stisfacerea necesitatilor Imbunatatire continua: masurarea si analiza rezultatelor feed-back inovare

48 Principiile Excelenţei: (2 din 2)
Aplicarea bunelor practici manageriale: orientare catre procese abordare convingatoare, integratoare implementare sistematica imbunatatire continua Aplicarea bunelor practici in managementul resurselor umane: orientare catre satisfactia angajatilor motivare recompensare formare continua Parteneriat: cu furnizorii implicare incredere cu celelalte parti interesate (autoritati, organisme de supraveghere) Responsabilitate etica fata de societate

49 5 parteneri pentru excelenta
Clienti Angajati Actionari / Proprietari Furnizori Societatea

50 FACTORI DE SUCCES Orientare pe termen lung
Proces permanent de imbunatatire Implicarea directa a conducerii Asigurarea satisfactiei angajatilor Asigurarea satisfactiei clientilor Management prin exemplu personal Comunicare Rabdare – Rezistenta

51 Beneficii Îmbunătăţirea comunicării
Îmbunătăţirea moralului şi a stabilităţii personalului angajat Concentrarea asupra dezvoltării personalului angajat Sporirea gradului de satisfacţie a clienţilor Creşterea productivităţii Sporirea gradului de implicare a personalului angajat

52 Comentarii tipice din partea angajaţilor
“Aceasta este într-adevăr o organizaţie bună, în care merită să lucrezi”. “Mă simt implicat în planuri şi îmbunătăţiri”. “Pot să lucrez mai bine după cursurile de pregătire urmate”. “Mă simt apreciat pentru contribuţia mea în cadrul firmei”. “Nu lucrez pentru directorul meu, ci lucrez împreună cu el”.

53 COMPARATIE ISO 9001 & IIP

54 CELE TREI PRINCIPII PLANIFICA
Dezvoltarea strategiilor de imbunatatire a performnatei organizatiei REVIZUIESTE ACTIONEAZA Evaluarea impactului asupra performantei organziatiei Stabilirea masurilor de imbunatatire a performantei organizatiei This three stage cycle is in line with the classic four stage Deming cycle (Plan, Do, Check, Act) which is behind all quality systems. The REVIEW stage covers both checking (evaluating impact) and acting (making improvements based on intelligence from evaluation).

55 Obiectivul îmbunătăţirii
ISO 9001 Imbunătăţirea procesului prin ciclul PEAV/PDCA – Plan, Executare (Do), Acţiune (Act), Verificare (Check) Sistemul de Management al calităţii (SMC) trebuie să fie folosit pentru îmbunătăţire continuă Rezultate Performanţa de bază Planifică Execută Acţionează Verifică Măsurarea/Monitorizarea rezultatelor în comparaţie cu obiectivele stabilite – Imbunătăţirea procesului şi a modificărilor SMC după necesităţi, pentru a atinge şi susţine rezultatele dorite SMC/QMS Obiectivul îmbunătăţirii

56 Imbunatatirea performantei organizatiei
3 Principii – 10 Teme Imbunatatirea performantei organizatiei Planifica Actioneaza Revizuieste (analizeaza) Strategia afacerii Strategia invatare & dezvoltare Strategie leadership & management Strategia managementului personalului Eficienta managementului Implicare & imputernicire Invatare & dezvoltare Recunoastere & rasplata Masurarea performantei Imbunatatire continua Each of the ten Investors in People indicators has a central theme. (This is carried forward into Profile). The overall theme of the Standard and Profile is ‘improving organisational performance through people’

57 ISO 9001

58 Diverse metode de recunoastere
Evaluare continua Intreaga organizatie Recunoastere Continuous assessment Once a client organisation has decided to work with the Standard it can embark upon assessment at any time. The ethos of Investors in People is to encourage a continuous step by step, developmental approach to assessment, enabling client organisations to approach assessment with the intelligence of feedback from their assessor at key points on the route to recognition. Armed with feedback, all resources can be focused in those areas that need to be worked upon to help the client reach the Standard. This approach allows organisations to see improvement and quantify progress towards the Standard throughout the assessment process, through to the goal of recognition and beyond. Whole organisation and building blocks An alternative to the whole organisation approach is the building block approach. This is where larger organisations wish to move towards recognition on a subsidiary, departmental or divisional basis. This should wherever possible be managed within an overarching recognition strategy. This strategy should ensure that: eventually all parts of the organisation will be covered by the Investors in People standard the client is assessed in a cost effective way all parts of the delivery network understand how the organisation intends to work with the Standard and are able to work in partnership with the whole organisation The parent organisation must give the subsidiary its authority to work towards the Standard Building blocks

59 Abordări diferite legate de respectarea regulilor
ISO 9001 Evaluare continuă Audit intern Audit furnizor Recunoaştere Continuous assessment Once a client organisation has decided to work with the Standard it can embark upon assessment at any time. The ethos of Investors in People is to encourage a continuous step by step, developmental approach to assessment, enabling client organisations to approach assessment with the intelligence of feedback from their assessor at key points on the route to recognition. Armed with feedback, all resources can be focused in those areas that need to be worked upon to help the client reach the Standard. This approach allows organisations to see improvement and quantify progress towards the Standard throughout the assessment process, through to the goal of recognition and beyond. Whole organisation and building blocks An alternative to the whole organisation approach is the building block approach. This is where larger organisations wish to move towards recognition on a subsidiary, departmental or divisional basis. This should wherever possible be managed within an overarching recognition strategy. This strategy should ensure that: eventually all parts of the organisation will be covered by the Investors in People standard the client is assessed in a cost effective way all parts of the delivery network understand how the organisation intends to work with the Standard and are able to work in partnership with the whole organisation The parent organisation must give the subsidiary its authority to work towards the Standard Organisme de certificare

60 Evaluarea externa & Procesul de recunoastere
Planificarea evaluarii Implementare / Imbunatatire continua Strangerea dovezilor Actiuni de imbunatatire Analiza & Feedback Raport si Feedback The external assessment process comprises the following stages: assessment planning evidence gathering (including reviewing existing evidence and conducting interviews) making a judgement and providing immediate feedback awarding first time recognition (via the recognition panel) providing feedback for development (via the assessment report / additional meeting) Tutor to expand on each stage Initial planning A discussion with the client to determine what types of evidence will be used during the assessment; determine how this evidence will be collected; agree the report content and format - client focussed; clarify cost implications; enable the assessor to plan next steps (sample frame and on site visit) Evidence review Analysis of a variety of evidence eg: verbal (interviews, group discussions); written (documents, questionnaires, reports); observed (meetings, noticeboards) Emphasis on assessor judgement to ensure the evidence presented is valid, reliable, authentic, current and sufficient Judgement and feedback Immediate feedback. The assessor judges the evidence on site and provides feedback before leaving on areas of the Standard that are met / not met Subsequent report and feedback: report written to client specification; agreement of action areas and next assessment date; where recognition is granted, the post recognition review date can be anytime up to three years after the date of recognition Recognition panel Minimum requirement of two senior people from recognised organisations Awards first recognition, but emphasis on ensuring that feedback adds value to the client No formal post recognition review involvement Key role in de recognition and in quality assuring and developing practitioners Consiliul de Recunoastere (doar prima data) Recognition Panel (first recognition only)

61 Implementare şi certificare/autorizare SMC
ISO 9001 Planificare SMC Imbunătăţire continuă Elaborarea dcumentelor Acţiuni corective/preventive Audit intern Implementare The external assessment process comprises the following stages: assessment planning evidence gathering (including reviewing existing evidence and conducting interviews) making a judgement and providing immediate feedback awarding first time recognition (via the recognition panel) providing feedback for development (via the assessment report / additional meeting) Tutor to expand on each stage Initial planning A discussion with the client to determine what types of evidence will be used during the assessment; determine how this evidence will be collected; agree the report content and format - client focussed; clarify cost implications; enable the assessor to plan next steps (sample frame and on site visit) Evidence review Analysis of a variety of evidence eg: verbal (interviews, group discussions); written (documents, questionnaires, reports); observed (meetings, noticeboards) Emphasis on assessor judgement to ensure the evidence presented is valid, reliable, authentic, current and sufficient Judgement and feedback Immediate feedback. The assessor judges the evidence on site and provides feedback before leaving on areas of the Standard that are met / not met Subsequent report and feedback: report written to client specification; agreement of action areas and next assessment date; where recognition is granted, the post recognition review date can be anytime up to three years after the date of recognition Recognition panel Minimum requirement of two senior people from recognised organisations Awards first recognition, but emphasis on ensuring that feedback adds value to the client No formal post recognition review involvement Key role in de recognition and in quality assuring and developing practitioners

62 Verificari post-recunoastere Integrare cu alte Standarde/ Modele
Profil Imbunatatire continua Revizii interne Continuous improvement activities that the organisation can undertake include: Post recognition review enabling the organisation to demonstrate whether it continues to meet the Standard and to add value to its recognition. Whilst client organisations do not have to meet the Standard at a higher level the next time round, there should be a focus on change and how the principles of the Standard are contributing to improvements within organisations, to encourage their continuous development. Internal review. The main aim of internal review is to enable an organisation to embed the Investors culture and ethos into its systems and processes to retain continued commitment and encourage continuous improvement. Evidence generated by internal review can be used to monitor the performance of an organisation redirecting the bulk of the cost from external assessment to internal resources. It is not designed to remove the need for external assessment - the decision about whether the organisation continues to meet the Standard can only be made by a Managing Assessor, taking due account of all the evidence available, including evidence supplied from internal review. Integration with other Standards / Models Having achieved Investors in People, the organisation may wish to look to other tools that can help them build on their success eg the models for Leadership and Management, Recruitment and Selection and Worklife Balance, or other quality standards such as Business Excellence, ISO 9000 or DTI Benchmarking. Profile Profile was introduced in October 2002 as a continuous improvement tool for recognised organisations. It expands on the Investors in PeopleStandard, by detailing three further levels of achievement against which organisations can be measured. It is therefore more stretching, providing breadth and depth in coverage of topics such as leadership, work-life balance, reward and corporate social responsibility. In addition, the way Profile reviews are undertaken enables the organisation to use it for benchmarking. Integrare cu alte Standarde/ Modele

63 ISO 9001 Post certificare Îmbunătăţire continuă
Audituri de supraveghere Clienţi Îmbunătăţire continuă SMC Audit intern Continuous improvement activities that the organisation can undertake include: Post recognition review enabling the organisation to demonstrate whether it continues to meet the Standard and to add value to its recognition. Whilst client organisations do not have to meet the Standard at a higher level the next time round, there should be a focus on change and how the principles of the Standard are contributing to improvements within organisations, to encourage their continuous development. Internal review. The main aim of internal review is to enable an organisation to embed the Investors culture and ethos into its systems and processes to retain continued commitment and encourage continuous improvement. Evidence generated by internal review can be used to monitor the performance of an organisation redirecting the bulk of the cost from external assessment to internal resources. It is not designed to remove the need for external assessment - the decision about whether the organisation continues to meet the Standard can only be made by a Managing Assessor, taking due account of all the evidence available, including evidence supplied from internal review. Integration with other Standards / Models Having achieved Investors in People, the organisation may wish to look to other tools that can help them build on their success eg the models for Leadership and Management, Recruitment and Selection and Worklife Balance, or other quality standards such as Business Excellence, ISO 9000 or DTI Benchmarking. Profile Profile was introduced in October 2002 as a continuous improvement tool for recognised organisations. It expands on the Investors in PeopleStandard, by detailing three further levels of achievement against which organisations can be measured. It is therefore more stretching, providing breadth and depth in coverage of topics such as leadership, work-life balance, reward and corporate social responsibility. In addition, the way Profile reviews are undertaken enables the organisation to use it for benchmarking. Integrare cu alte standarde / Modele ISO 14001; OHSAS; HACCP

64 Mentinerea recunoasterii
Verificare pentru mentinerea verificare post – recunoastere Nu mai indeplineste cerintele standardului Recunoastere Indeplineste Imbunatatire continua Retaining recognition The retaining recognition process applies to organisations found not to be meeting the Standard as a result of organisational change or post recognition review. The process allows organisations that are recognised but temporarily no longer meet the Standard to remain recognised, so long as they continue to demonstrate commitment to the principles, and removes the immediate threat of derecognition. Retaining recognition status is usually applied after a review which has found that an organisation is no longer fully meeting the Investors in People Standard. However, there is a “window” of three months after the review, during which the organisation has the opportunity to provide sufficient evidence to avoid going into the retaining recognition category. a three month “window” is available before Retaining recognition can be used to enable client organisations time to develop the culture, policies and practices in those parts of a newly formed organisation which were not previously an Investor in People as an entity or in those parts of recognised organizations where some elements of the Standard are no longer met. For recognition to be retained, the client organisation will need to make a firm commitment from the highest level to return to the Standard and needs to be visited by the assessor at intervals of no more than 12 months until the Standard is once again fully met.

65 Menţinerea recunoaşterii
Acţiuni corective planificate şi implementate Audit de urmărire a rezultatelor Monitorizare audituri Nu respecta Standardul Certificare Continuă să respecte standardul Îmbunătăţire continuă Retaining recognition The retaining recognition process applies to organisations found not to be meeting the Standard as a result of organisational change or post recognition review. The process allows organisations that are recognised but temporarily no longer meet the Standard to remain recognised, so long as they continue to demonstrate commitment to the principles, and removes the immediate threat of derecognition. Retaining recognition status is usually applied after a review which has found that an organisation is no longer fully meeting the Investors in People Standard. However, there is a “window” of three months after the review, during which the organisation has the opportunity to provide sufficient evidence to avoid going into the retaining recognition category. a three month “window” is available before Retaining recognition can be used to enable client organisations time to develop the culture, policies and practices in those parts of a newly formed organisation which were not previously an Investor in People as an entity or in those parts of recognised organizations where some elements of the Standard are no longer met. For recognition to be retained, the client organisation will need to make a firm commitment from the highest level to return to the Standard and needs to be visited by the assessor at intervals of no more than 12 months until the Standard is once again fully met.

66 Factori cheie: in afara organizatiei
Investors in People UK Centrele Calitatii Traineri licentiati Practitioner Developers Client Consultant Asesori

67 Actori cheie: din exterior
ISO 9001 RENAR ORGANISM DE CERTIFICARE Legislaţie Consultant Organizaţie Clienţi Furnizori

68 Factori cheie: in interiorul organizatiei
Manager de varf Investors in People Coordonator Senior Sponsor Internal Review is a significant undertaking requiring commitment from the organisation in time and money. Therefore, it is important to have buy in at a senior level, with a top manager prepared to act as advocate and sponsor for the process. IIP Co-ordinator This is a pivotal role, requiring someone with experience; authority and credibility around the organisation. The Co-ordinator’s first task is to devise an IR strategy for the organisation. Thereafter the Co-ordinator has direct responsibility for implementation, making sure of of the expected benefits that are delivered by Internal Review. Internal Reviewers The reviewer carries out most of the same tasks on an external IIP assessor, only on a smaller (unit) scale. This means planning, evidence collection, reporting and possibly feeding back. In some organisations distinctions are made between senior and junior reviewers. Echipa IIP

69 Actori cheie: în interior
ISO 9001 Actori cheie: în interior MANAGEMENT LA VARF RMC Senior Sponsor Internal Review is a significant undertaking requiring commitment from the organisation in time and money. Therefore, it is important to have buy in at a senior level, with a top manager prepared to act as advocate and sponsor for the process. IIP Co-ordinator This is a pivotal role, requiring someone with experience; authority and credibility around the organisation. The Co-ordinator’s first task is to devise an IR strategy for the organisation. Thereafter the Co-ordinator has direct responsibility for implementation, making sure of of the expected benefits that are delivered by Internal Review. Internal Reviewers The reviewer carries out most of the same tasks on an external IIP assessor, only on a smaller (unit) scale. This means planning, evidence collection, reporting and possibly feeding back. In some organisations distinctions are made between senior and junior reviewers. ECHIPA SMC

70 VA MULTUMESC ! LA REVEDERE SI MULT, MULT SUCCES!