Abordarea conflictelor în lumea modernă

Prezentarea pe tema: "Abordarea conflictelor în lumea modernă"— Transcriere de prezentare:

1 Abordarea conflictelor în lumea modernă

2 Motto-ul zilei: A. Makarenco
Secretul și farmecul vieții noastre nu stau în lipsa unui conflict, ci în hotărîrea și priceperea noastră de a-l rezolva. A. Makarenco

3 PANELUL PSIHOLOGIC Testele utilizate:
Sunteți o persoană empatcă? Autoevaluarea abilităților de comunicare suportivă. Abilitățile de ascultare activă/eficientă. Ești îndeajuns de asertiv?

4 În literatura de specialitate conflictul (engl. conflict, fr
În literatura de specialitate conflictul (engl.conflict, fr. Conflit, germ. Konflict) se referă la starea de tensiune creată într-o formă de interrelații sau în confruntarea de opinii diferite individuale sau de grup, care poate duce la tensiuni și acuze dezonorante. (U. Șchiopu, 1997) În Marele dicționar al psihologiei (2006) conflictul este tratat ca o situație a unui subiect în care acesta este supus unor tendințe cognitive și motivaționale de sens contrar.

5 Conflictul este prezentat ca o formă de opoziție centrată pe adversar, bazată pe incompatibilitatea intențiilor și a valorilor părților oponenete. (A. Pleșa. M. Dragomir, M. Breaz, L. Chicinaș, 2000). Tot ei spun despre conflict, că este un lucru firesc inevitabil. Psihologia socială ne învață că conflictul este o ocazie pentru dezvoltarea personală: analiza conflictului, conștientizarea lui poate optimiza relațiile interpersonale.

6 Conflictul este urmărirea de scopuri incompatibile de către oameni diferiți sau grupuri diferite. Stephen P. Robins (1998) definește conflictul ca un proces care începe cînd o parte percepe că o altă parte a afectat sau este pe cale să afecteze negativ ceva care are o anumită valoare pentru prima parte.

7 Conflictul este un proces dinamic. Stephen P
Conflictul este un proces dinamic. Stephen P. Robins (1998) prezintă cinci stadii majore ale procesului conflictual: Opoziția potențială sau incompatibilitatea Cunoașterea Personalizarea Intențiile de abordare a conflictului, comportamentul, Rezultatele

8 Sursele conflictului:
Cauzele conflictelor pot fi regăsite în orice aspect al activității, cînd nu corespunde cu normele impuse în sfera în care activați, cu așteptările actanților.

9 (R. M Niculescu, 1994; E Joiță, 1995; A. Andrei, 2000; R. B
(R. M Niculescu, 1994; E Joiță, 1995; A. Andrei, 2000; R. B. Iucu, 1999, 2000; Ș. Iosifescu, 2000). Sinteza referințelor specifice, ne – au permis să grupăm și să scoatem în evidență următoarele cauze ale conflictelor: Cunoașterea empirică a cadrelor didactice, a particularităților, a așteptărilor, a experienței sociale anterioare, a puterii de integrare; Nerezolvarea unor stări mai vechi, pe fondul cărora se acumulează noi dovezi; Stimularea inegală practicată în activitate; Slaba atenție acordată cauzelor unor comportamente care precedă sau ilustrează o tensiune psihică; Redusa utilizare a variatelor forme și rețele de comunicare, cu toți pedagogii;; Nesesizarea unor cauze ce țin de starea biofizică, fiziologică sau de condițiile de mediu familial, social, cultural; Neacceptarea exprimării unor opinii opuse sau modificate ale subordonaților; Persistența unor impresii, tensiuni vechi nesoluționate, dar generalizate; Neclarificarea, neîndepărtarea unor percepții și interpretări greșite, de ambele părți; Persistența în didacticism, tutelă, control excesiv; Redusa formare a deprinderilor de cunoaștere reciprocă, de muncă în echipă, de cooperare, de acceptare reciprocă; Neexersarea înțelegerii și acceptării sancțiunilor, recompenselor; Relativa acordare a încrederii în rezolvarea, delegarea unor responsabilități și urmărirea îndeplinirii, apoi a pecompensării; Analize, aprecieri eronate, subiective, conjuncturale ale manifestării profesorilor; Stilul permisiv sau cel rigid autocratic.

10 Cercetătoarea autohtonă A
Cercetătoarea autohtonă A. Bolboceanu (2007), clasifică sursele conflictelor în șase grupuri mari: 1 Obiectele trebuințelor vitale – aer, apă, hrană, energie; 2 Diferențe de valori: o parte apreciază studiile, alta banii; 3 Diferența de percepere, de înțelegere a unui fenomen, eveniment, idei; 4 Resurse limitate: nu ajung bani, oameni, utilaje; 5 Diferențe de interese; 6 Trebuințe psihologice: oamenii vor să se simtă importanți, iubiți, siguri, necesari.

11 Goodall Jr. L (1990), identifică 10 cauze care pot conduce la declanșarea conflictului interpersonal: Conflictele care apar din diferențele de opinii asupra problematicii aflate în discuție; Conflictele situate în diferențele de valori care afectează rezultatele grupului, sunt mai intense decît cele observabile la diferențele de opinii, deoarece, atunci cînd persoanei îi sunt puse sub semnul întrebării elemente ale tabelei valorice, ea tinde să intre în defensivă; Conflictele atribuite dezacordurilor privind calitatea dovezilor utilizate în luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor; Conflicte atribuite loialității personale sau prieteniei, care ar putea afecta deciiziile luate în cadrul grupului, conflictul între două roluri incompatibile de director al întreprinderii și cel de prieten cu unul dintre subordonați; Conflicte care își au originea în neînțelegerea intențiilor, obiectivelor sau scopurilor negociate de membrii grupului; în special la primele întîlniri a unor grupur nou formate, oamenii vor discuta asumîndu-și anumite responsabilități, la următoarea întîlnire, vor observa că nu fiecare dintre ei a înțeles discuția avută în acest sens (cineva se va găsi să spună: Dar nu am discutat așa!)

12 Conflicte situate în prejudecăți personale sau alte probleme care nu privesc sarcina grupului, dar sunt conflicte provenind din închiderea la perceperea recompenselor în urma participării la activitatea în grup; unii oameni își văd (corect sau incorect) contribuția la grup ca fiind insuficient răsplătită;observabile în discuțiile despre aceasta; Conflicte care - și găsesc originea în ambiția, motivația sau conducerea unuia sau mai multor membri, elemente percepute de alți membri ai grupului drept potențială amenințare; dacă managerul unei instituții dorește să fie remarcat de superiorii săi și pentru aceasta le cere subordonaților un efort suplimentar, dar aceștea nu au nici o motivație pentru a – l întreprinde, avem de a face cu un astfel de conflict; Conflictele fundamentate în înfățișarea fizică sau atractivitatea unei persoane și favorurile oferite ei de alți membri ai grupului datorită acelor calități; Conflicte atribuite stilului personal (stil de viață, stil de comunicare, stil de răspuns, stil de conducere și, în general, stil de a fi).

13 1.3 Clasificarea conflictelor
În practică, există o multitudine de tipuri ale conflictului. Vom prezenta însă la început clasificarea propusă de Cristea D., (2000), care împarte conflictele în constructive și distructive. Conflictele constructive sunt cele care conduc în final la la clarificări, la eliminarea unor disfuncționalități de cunoaștere, comunicare sau interpretare. Grupul cîștigă, astfel, în coerență și echilibru, dobîndind o mai mare capacitate rezolutivă și adaptivă. Conflictele sunt distructive atunci cînd nu se pot găsi soluții de compromis, ceea ce duce la escaladarea conflictului, la deteriorarea climatului psihosocial, la apariția unor noi disfuncționalități și – în final – la o posibilă dezintegrare a grupului.

14 În acest context Lewis A. Coser (1978) precizează:
Referitor la criteriul modului de comunicare, regăsim un conflict intrapersonal și unul interpersonal; în ceea ce privește legătura dintre conflict ca atare și metodele de interacțiune educațională punctul nostru de vedere ne focalizează atenția asupra acestuia din urmă. În acest context Lewis A. Coser (1978) precizează: Conflicte interne – intrapersonale, care se desfășoară în structura internă a personalității, sunt însă și cele ce se referă la relațiile dizarmonice din interiorul grupului, deci intragrup, sau din interiorul unei colectivități existente; Conflictele externe – se produc în relațiile interpersonale și au loc în situații intergrupale, deci între grupuri sau colectivități. Aceste două tipuri de conflicte se interpătrund, avînd loc între ele un determinism mutual. studierii

15 Conflictele interpersonale M. Deutsch (Neculau A
Conflictele interpersonale M. Deutsch (Neculau A., 1996) le clasifică în funcție de relația dintre starea obiectivă a lucrurilor și perceperea acestei stări de către părțile aflate în conflict, reliefînd: Conflict veridic – este obiectiv, și se crează în planul perceperii mediului; Conflict contingent – este rezultat al incapacității părților de a găsi alternative în soluționarea problemei; Conflict deplasat – conflictul are un fundament profund, generat de o neliniște obsedantă, dar neexprimat imediat; Confllict latent – are ca o stare de puternic diconfort psihic față de o problemă socială, fără însă a fi atribuit unei situații concrete; Falsul conflict – se manifestă ca rezultat al unei percepții deformate a datelor, nu are o bază obiectivă, dar se poate alimenta pe parcursul evoluției sale din motive și atitudini care să – l transforme într – un conflict adevărat. Autorul apreciază că între diferitele tipuri de conflicte, nu există o delimitare foarte exactă, deoarece interacțiunea părților aflate în conflict poate transforma un tip de conflict în altul.

16 Conflict comportamental
Ion – Ovidiu Pânișoară (2004), distinge patru mari tipuri de conflicte: care apare atunci cînd o persoană dorește rezultate diferite față de alta; Conflict - scop bazat pe contrazicerea unor idei sau opinii ale altora cu privire la un anumit fenomen; Conflict cognitiv ce apare atunci cînd o persoană sau un grup are sentimente sau emoții incompatibile cu ale altora; Conflict afectiv ce apare atunci cînd o persoană sau un grup face ceva care este de neacceptat pentru ceilalți. Conflict comportamental

17 Întru abordarea multiaspectuală a conflictelor, poate fi utilă managerului cunoașterea unei tipologii a tensiunilor, conflictelor, deși în practică nu este aceeași rigoare, putînd exista și alte combinații de cauze, niveluri forme. Practica și literatura evidențiază mai multe categorii, dar numai pe unele le prezentăm în continuare: Conflict de cumul, cînd se acumulează stări tensionate, prin nerezolvarea oportună a semnelor primare, prin neprevenire; Conflict de idei, cînd fiecare participant la rezolvarea unei sarcini, într – o dezbatere sau discuție în grup își menține propria soluție; Conflict de intertese, motive; Conflict intrapersonal, în situațiile interne, proprii, de alegere a unei alternative care are drept consecințe pozitive, fie negative sau combinate; Conflict interpersonal în primirea și rezolvarea unor roluri, sarcini, cînd se conturează cei desemnați și opoziția, în care atitudinile de negare sunt evidente; Conflict intragrup, în rezolvarea unor acțiuni, sarcini, dacă nu sunt formate deprinderile și exersate regulile de cooperare, acceptate în jurul sarcinii; Conflict intergrup; Conflicte izolate sau permanente; Conflicte incipiente sau consolidate; Conflicte minore sau complexe; Conflicte manifeste, deschise sau latente, ascunse; Conflicte la nivelul instituției sau cu extindere externă; Conflicte psihologice, didactice, psihosociale, manageriale sau combinate; Conflicte ce au cauze imediate sau cauze în experiența anterioară; Conflicte soluționate la nivelul instituției, ori al grupului sau numai individual ori cu sprijinul altor factori. (E. Joiță, 2000)

18 O altă clasificare vine din perspectiva psihologiei științifice, se disting potrivit lui N. E. Miller conflicte: apropiere, în care există două tendințe nonsimultan realizabile de a se îndrepta spre două obiecte sau scopuri incompatibile; C.Apropiere evitare, în care cele două tendințe incompatibile îl determină pe subiect să evite două obiecte sau două scopuri distincte; C. Evitare evitare, în care un același obiect sau scop suscită simultan o tendință de apropiere și una de evitare.

19 Fără riscul exagerării, putem spune că în practica cotidiană avem un număr nelimitat de posibilități combinatorice. Deaceea pentru soluționarea conflictului, restructurarea și stabilizarea eficienței comunicării o operație absolut necesară e să determinăm tipul conflictului, să identificăm adevăratele surse, care au condus la apariția și apoi la escaladarea acestuia.

20 Motto: A discuta, chiar în contradictoriu, cu oamenii de nivel spiritual inferior înseamnă a-ți pune în primejdie propriul nivel. L. Blaga

21 E. Joiță (2000) propune soluții de prevenire a conflictului:
Modalități de soluționare a conflictelor in întreprinderi de către manageri E. Joiță (2000) propune soluții de prevenire a conflictului: Managerul adoptă o soluție concepută de el însuși, fără antrenarea celorlalți, pe baza unor experiențe sau modele anterioare; Favorizează subiectiv pe unii profesori; Lasă pe alții să rezolve; Lasă ca timpul să - si spună cuvîntul; Crează precedente sau adîncește starea, prin neintervenție la timp; Aplică numai sancțiuni, fără a analiza cauzele și amploarea; Nu se apleacă asupra esenței, conținutului, caracteristicilor stării sesizate, ci asupra semnelor exterioare, opiniilor colegilor; Nu se alternează stilurile manageriale; Nu recurge la discutarea, negocierea problemelor, pentru rezolvare; Nu sunt suficient valorificate părțile pozitive ale personalității, comportamentul actanților educaționali; Adeseori se discută situația în lipsa celor implicați; Actanții educaționali nu sunt suficient de stimulați pentru a nu mai fi inhibați în exprimarea opiniilor, nemulțumirilor, soluțiilor; Lipsa de continuitate în urmărirea apariției și consolidării efectelor pozitive poate redeschide și chiar aprofunda situația de conflict supusă rezolvării; Sistemul informațional și cel de comunicareîn management sunt relativ utilizate.

22 Aplicarea programului, reglarea din mers, prin evaluarea continuă;
Rezolvarea situațiilor de conflict parcurge anumite etape (R. B. Iucu, 1999): Identificarea, cunoașterea categoriei de conflict, forma de manifestare, părți implicate, primele explicații; Analiza situației, din perspectivă cauzală, factorială, de conținut, utilizînd gama proceselor de acumulare și interpretare a informațiilor variate; Luarea deciziei de rezolvare, după criteriile manageriale, împreună cu partenerii, construind alternative de soluționare; Construirea programului ales de intervenție, pe etape, pe operații, cu anumite metode, împreună cu partenerii; Aplicarea programului, reglarea din mers, prin evaluarea continuă; Evaluarea finală, analiza eficienței, succesului, a aspectelor nerealizate, ca și continuarea monitorizării, prevenirea unor stări care să redeschidă conflictul.

23 Retragerea Aplanarea Forțarea Compromisul Confruntarea
Cinci moduri de abordare a conflictelor (după Blake și Mouton, The Fifth achievement, J. Appl. Behavioral Science, 1970): arată o preocupare redusă atît pentru rezultate, cît și pentru relațiile cu subordonații. Indivizii se retrag din conflict, amînă asumarea responsabilităților, ignoră situațiile și persoanele. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranța că va dispare de la sine. Conflictul nu dispare, ci rămîne în stare latentă. Retragerea se rezumă la încercările personale de a mulțămi toate părțile implicate în conflict. În această situație se supraevaluează valoarea menținerii relațiilor cu subordonații și sunt neglijate aspectele tehnice ale acestora. Deoarece managerul dorește aprobarea și acceptarea cepor din jur. Aplanarea este utilizată îndeosebi atunci cînd managerul încearcă să realizeze cu orice preț obiectivele, să obțină rezultate, fără a lua în considerare așteptările, nevoile și sentimentele celorlalți, se bazează pe forța de constrîngere a persoanei, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deține asupra celorlalte părți implicate, folosind diferite mijloace financiare, intelectuale, de etică. Forțarea ca mod de abordare a conflictului se află undeva între abordarea prin forțare și prin aplanare, constă în soluționarea situațiilor conflictuale prin concesii reciproce, ambele părți obținînd oarecare satisfacție. Se folosește deseori în negocieri. Compromisul este de fapt o soluție superficială de împăcare a tuturor părților care presupune sacrificarea convingerilor și uneori a raționalității. Compromisul este o abordare constructivă a conflictului care ia în considerare atît nevoia de rezultate, cît și relațiile cu părțile implicate. Aceasta constituie, singura cale de rezolvare a conflictului. Confruntarea

24 Pleșa, M. Breaz, L. Chicinaș, (2000) propun următoarele strategii de rezolvare a conflictelor:
Stăpînirea: tranșarea lui în favoarea unei părți în timp ce cealaltă este complet nesatisfăcută; Compromisul: sattisfacerea parțială a ambelor părți; Integrarea: satisfacerea completă a ambelor părți; Separarea: despărțirea părților în conflict; Apelul la scopuri (amenințări supraordonate)

25 Insistînd pe prevenire, pe disciplinare conștientă, literatura oferă ca modele specifice (K. D. Moore, 1994): Modelul Canter: în toate situațiile, managerul să se manifeste pozitiv, să ajute părțile implicate în conflict, să conștientizeze scopurile și cerințele de rezolvare și, mai ales, normele disciplinare, de participare utilizînd stimulările adecvate; Modelul Glasser: terapia realității, cu raportarea permanentă a comportamentului la specificul mediului, la cerințele și dificultățile lui, prin analize, dezbateri; Modelul Kounin: rolul efectului de undă asupra grupului atunci cînd se aplică o sancțiune unui membru a colectivului; Modelul modificărilor de comportament: întărirea unui comportament se datorează consecințelor pozitive sau negative pe care le are. Întărirea, repetarea unui comportament pozitiv și lipsa de întărire a celuilalat vor conduce la o schimbare; Modelul consecințelor logice: cadrul didactic să se autoanalizeze și să prevadă consecințele abaterilor, cu sprijinul managerului, colectivului.

26 Reguli: Încercați să Vă rețineți furia, nu înjurați și nu Vă iritați cînd cineva voluntar sau involuntar, Vă atacă. Așteptați puțin înainte de a reacționa la spusa sau fapta celuilalt; demonstrați că nu este atît de important. Transferați atenția la alte evenimente din anturaj: salutați colegii, uitați – vă peste fereastră, găsiți – Vă ceva de lucru, implicîndu – i și pe alții, prezenți în situație. Aplicați umorul, glumiți într – o situație coflictuală. Transformați situația din conflictuală în productivă.

27 Sugestii cu privire la transformarea conflictului în unul constructiv
Myers D. G., (1990) propune după Gotlib&Colby, (1988), cum poate acționa și ce acțiuni nu trebuie să facem, astfel ca conflictul să devină constructiv. Tabelul 2. 14 Sugestii cu privire la transformarea conflictului în unul constructiv Ce trebuie de făcut ? Ce nu trebuie făcut ? 1. Cearta fără martori, în lipsa copiilor Să ceri scuze înainte de timp 2. Evidențierea clară a obiectului discuției și formularea poziției celuilalt cu cuvintele proprii. Să eviți discuția, să pedepsești prin tăcere, să faci grevă. 3. Descrierea sentimentelor tale pozitive și negative Să utilizezi informația despre viața personală a celuilalt pentru a – l lovi sub centură. fi de acord să asculți opinia celuilalt despre conduita Dumneavoastră. Să te referi la alte subiecte care nu au legătură cu situația concretă 5. Să clarificați care sunt punctele care Vă unesc, ce Vă separă și ce, din toate acestea este mai important pentru voi. Să stimulezi acordul ținînd piatra în sîn. 6. Să formulați întrebări care ar ajuta partenerul să găsească cuvinte potrivite pentru a - și exprima îngrijorarea. Să – i spui altuia ce simte el sau ce gîndește. 7. Să aștepți pînă explozia spontană se va potoli, să nu răspunzi cu aceeași monedă. Să ataci pe ascuns, să critici lucruri importante pentru celălalt. 8. Să faci propuneri pozitive, orientate spre perfecționarea ambelor părți. Să – l slăbești pe celălalt, amenințindu – l cu catastrofe sau să – i intensifici anxietatea.

28 În final, menționăm ca strategii rezolutive, adaptabile la situații (R
În final, menționăm ca strategii rezolutive, adaptabile la situații (R.M. Niculescu, 1974; E. Joiță, 1995; R. B. Iucu, 1999; A. Andrei, 2000, S. Iosifescu, 2000): Ascultarea, receptarea părerilor exprimate de cei în conflict, apelînd și la empatie, pentru a le înțelege; Identificarea motivului real, generator al stării tensionale; Analiza comparativă, cu obiectivitate, a variantelor expuse; Găsirea punctelor comune pozitive, pentru a fi găsite ca puncte de plecare în construirea soluțiilor; Discuția individuală, cu fiecare în parte, pentru completarea informațiilor cauzale; Sugerarea punerii în situația celuilalt; Prezentarea părților și analiza în comun a variantelor posibile de rezolvare, precum și găsirea unei căi de compromis prin acord; Discuția la nivelul grupului, ca studiu de caz; Apelul la scopuri comune, chiar mai generale și minimalizarea rolului tensiunilor curente în cheltuirea energiilor intelectuale, afective; Arbitrajul, implicarea unei părți neutre sau medierea, consultarea, consilierea; Punerea în situații de cooperare, în rezolvarea sarcinilor, pentru o mai bună cunoaștere reciprocă, obiectivă,

29 Punerea în situații de comunicare variată pentru a se deschide, a – i asculta pe ceilalți;
Punerea în situații de exprimare emoțională, descriptivă a stărilor tensionale în fața grupului sau nu; Utilizarea sistemului recompenselor; Exersarea unor noi comportamente, în mod conștient, sub controlul grupului; Organizarea de discuții în grup și cu alți factori interesați (consilieri, colegi, prieteni); Antrenarea părților în conflict în rezolvarea de proiecte comune; Punerea în situații de competiție, pentru a dovedi capacități, conduite noi, pozitive; Cererea de scuze în mod direct, la nivel de grup sau clasă, cu explicația necesară; Raportarea în comun la situații mai rele, dificultăți, obstacole, amenințări; Căutarea în orice situație tensională și a aspectului pozitiv, în sens formativ (și din experiențe negative se învață); Contracararea, pentru conștientizare, clarificare, a unor situații și mai dificile, dar rezolvabile; Analiza situațiilor prin prisma unor criterii obiective, ferme de conduită; Imaginarea a cît mai multe consecințe negative și pozitive și analiza lor comparativă de către părțile implicate; Schimbarea grupului sau reconstruirea după alte criterii; Apelul la factori de specialitate (medici, psihologi, juriști, asistenți sociali), în cazul abaterilor, devierilor grave de comportament;

30 Apelul la procedeie de negociere, de înțelegere comună;
Utilizarea sistemului de sancțiuni, pedepse, dezaprobări. Utilizînd toate acestea, este important ca managerul să nu permită bulversarea activității didactice. Aici comunicarea nonverbală și cea paraverbală au efecte deosebite. În final, sintetizăm totuși cîteva probleme prioritare ale rezolvării situațiilor conflictuale, ca problemă managerială, chiar în timpul activităților: Sesizarea și rezolvarea oportună a problemelor minore de comportament apărute; Studierea cauzală, multiplă a abaterilor comportamentale, perturbatoare, persistente, grave de la normele de disciplină responsabilă; Alternarea strategiilor de rezolvare: de conștientizare a regulilor, de diminuare, de confruntare, de stimulare a elementelor pozitive, de utilizare a formelor de sancționare și recompensare, de utilizare a grupurilor de lideri informali.